国际范儿的“兖矿印记”

从2018年世界500强的第399位，到今年的第318位，兖矿集团在世界舞台的秀场逐级提升，而与之相匹配的是其综合实力的不断壮大，2018年产煤1.61亿吨，资产3074亿元，营收2572亿元，利润101亿元，上交税金128亿元。

“当你活成你自己时，你的身体就会散发出一种自信，自由，一种正能量的感染力。你不必去说教别人，别人就自然而然被你感染。”借用复旦大学陈果教授的话，历经50多年的发展，兖矿集团活成了自己的模样：成功跻身全球一流矿业集团，坚持世界眼光、国际标准、国企担当，用兖矿力量在国际市场竞争中刻录“兖矿印记”。

用外部力量倒逼打破内部禁锢

“兖矿是一家开放，大气，有国际范儿的企业。”这是外界对兖矿的评价，随着兖矿国际化程度的不断提高，国际化已经渗透到这个企业的每个角落，内化成一种灵魂，演变成一种气质，成长为一种格局。

“兖矿走出去凭借的是技术、品牌、管理的比较优势，在全球范围内整合资源，竞买规模大、效益好、回报率高、竞争力强的矿产资源。”兖矿集团党委书记、董事长李希勇这样给记者介绍兖矿国际化路径。

据悉，中国企业国际化发展历经两个阶段：第一阶段国有企业大力实施“走出去”战略，但是成功率不到20%；第二阶段是近年来民营企业竞相实施“走出去”战略。

兖矿是中资企业国际化比较早的企业，从全国范围看也是比较成功的典范。

1998年，兖州煤业先后在纽约、香港和上海三地上市，是上市最早的大型煤炭企业。从那个时候开始，兖矿就是一家国际化的公司了。IPO为兖矿培养了一批高素质的资本运作和国际化人才，为兖矿以后的国际化创建了宝贵的人才库。

然而兖矿虽有独步海内外的综采放顶煤技术，但是海外扩张的步伐直到2004年才开花结果。

2004年兖矿出资3200万澳元成功收购了澳思达煤矿，成为中国第一家在海外投资运营煤矿的企业。2012年6月兖煤澳洲在澳大利亚证券交易所上市，成为中国唯一一家拥有境内外四地上市平台的煤炭公司，也成为中国国际化程度最高的煤炭公司。

据悉，目前兖矿在澳洲拥有和管理11座煤矿，控制煤炭资源量101.8亿吨，年生产能力8000万吨，成为澳大利亚最大的专营煤炭生产商，成为年吞吐能力1.6亿吨煤炭的纽卡斯尔港口第一大股东。同时，兖矿还在加拿大和拉美地区有矿业布局。

“兖矿不比别人能，也交了不少学费。走出去是处处精心，必须精益管理。”谈及兖矿的国际化，兖矿集团总经理李伟感慨万千。

为了更加深度地融入世界，兖矿建立起适应国际市场竞争要求的管理体制、制度体系和经营机制，实施区域化管理，坚持文化融合，管控融合和跨境融合，赢得国民待遇，也学会了给外国人当老板。

李伟告诉记者，兖矿的国际化眼睛不仅仅盯在资产和利益上，而是先吸收、后培育、构建起兖矿特色的国际化运营理念和模式，然后以外部力量倒逼打破内部禁锢的思维和机制，让先进的理念、管理、技术以及属地国际化人才为我所用。

“也许，正是这种文化倒逼，让国外通行的、优良的观点观念、方式方法、文化思想灌输到兖矿，影响着每个兖矿员工，使得我们养成了国际化的视野和格局。”一位在兖矿工作近30年的新闻工作者这样说道。

把优势变成胜势

“认真的思考，大胆的行动，心灵的产物可以改变世界的颜色！兖矿善用了竞争中的不确定性，随机应变，力保把优势转化为胜势。”这是兖矿集团董事张宝才在2017年9月份，兖煤澳洲并购力拓联合煤炭交割完成后写下的一段话。

而李希勇总结兖矿成功“走出去”的四个能力——高效的资源整合能力、突出的技术创新能力、全球的融合发展能力和系统的风险管控能力，也在这场战役中得到了充分的印证。

兖州煤业PK嘉能可，被视为世界资本市场最精彩的一场阻击战，也被视为兖矿国际化的最成功标志。这场精彩的战役源于世界能源行业三大巨头的参与:兖州煤业，中国最大的煤炭跨境生产商；联合煤炭，全球最大的大宗商品贸易商；嘉能可，全球最大的多元化自然资源公司之一，也是澳大利亚最大的煤炭生产商之一。

从2017年1月24日兖州煤业发布公告，称其境外控股子公司兖煤澳洲拟以23.5亿美元收购联合煤炭100%股权起，到7月27日，兖州煤业再次发布公告称，兖煤澳洲和嘉能可煤炭有限公司将成立HVO合营公司，这场持续半年之久的阻击战，嘉能可两次阻击，兖州澳洲两次突围，阻战双方异常精彩。最终，兖煤澳洲和嘉能以持股比例51%∶49%而握手言和。

这次精彩绝伦、跌宕起伏的竞购攻防战，兖矿顶住了压力，国资体系经受住了考验。兖矿以高超的智慧和果敢的行动彻底撕掉了中资企业在国际市场上效率低、反应慢、市场化程度不高的标签。

尤其可贵的是，在国资监管体制框架下，在不触及交易核心条款——24.5亿美元交易价格的基础上，充分利用了原始协议里的交易款付款方式、资源使用费支付方式等条款与国际大鳄周旋，避免了陷入价格战，不仅以抄底的价格获取了澳洲顶级煤炭资产，丰富了资源储量，提升了产能规模，降低了综合成本，提高了市场话语权，同时以宽阔的胸襟和格局与国际矿业巨头嘉能可开展合作，显著增强了协同效应、盈利能力和综合实力。

作为这场战役的前沿指挥官，张宝才说，兖矿在澳洲经营10多年，前后实施了金帆项目和凤凰项目，当时亟待并购一个优质资产实现质的飞跃。“而力拓正好在此时放出了联合煤业这样一个优质资产，体量也正合适，这笔交易可以说是兖煤董事会志在必得，应运而生的。”张宝才说，这个被定义为大圣项目的并购由此而来。

“那20多天的时间里，我蜷缩在沙发上，看遍了所有的欧美大片，就是为了让自己时刻醒着。”张宝才对记者说，所幸苍天不负有心人，兖矿终于迎来了这场战役的胜利。

雁阵效应凸显

国际化发展，犹如一场长途跋涉的旅行，如同春去秋来的大雁迁徙，一群编成“人”字队形飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远——协同会增加70%的力量。

应该说，兖矿集团如今已经活出了自己本来的模样，一位在兖矿摸爬滚打30多年的老员工对记者说，“兖矿集团能有今天，靠的不是一个人的单打独斗，而是一代又一代兖矿人的奋斗拼搏，靠的是有一支大雁一样的团队。”

管理学上，把这种现象叫做：雁阵效应。

细数现今知名企业，不难发现它们都有着独特的气质和标志，并把它植入到企业文化以及内部运营。例如华为以“狼”文化著名，万科用“象”体现以人为本，联想选择“鹰”诠释市场，海尔用“羚羊”展示其敏捷，而兖矿主动的选择了大雁作为团队的符号。

在兖矿这个雁阵里，董事长是把握方向的高手，总经理是企业管理的能手，副职是解决问题的多面手，中层是抓落实的强手，员工是执行的胜负手。

头雁的引领作用尤为重要，而在这方面，兖矿前后两位领导人张新文和李希勇的承前启后，以及功成不必在我、我在功必能长的胸襟和格局对企业长远发展发挥的作用尤为难能可贵。

2013年是煤炭行业寒冬的开始。“兖矿和其他企业一样，人员多，效率低，高负债，高亏损，盈利能力弱，大企业病显现。”李希勇介绍，当年的7月份张新文和他分别从济南高新区主任和山东能源副董事长任上调任兖矿集团董事长、总经理。上任伊始，二人顶住压力，即对兖矿这个臃肿的巨人大刀阔斧地施以手术，大部室改制、战略规划调整、清理中间商、改建国有投资公司，刀刀见血，直指病灶。2015年2月，张新文调任山东省国资委主任，次年12月，再次调任山东省发改委主任。以管理严谨细致著称的李希勇顺势就任兖矿集团董事长。

李希勇接任董事长后，延续着兖矿既定的发展战略，僵尸企业关停、新旧动能转换、煤制油一号工程落地、蓝天工程启动……

“启动第三轮机关机构改革，完成事业发展公司、电铝公司、东华公司、东华重工公司四家单位重组整合，实现实质性管理层级控制在三级以内。”今年7月份，李希勇在给山东省副省长凌文汇报时如是说道。6年过去了，兖矿继续以机关机构改革推动瘦身健体。

“兖矿是个大企业，员工8万多人，仅靠管理团队那么几个人单打独斗是不行的。我们的独特优势就是，有困难我们一起上，没私事，没碎事，以事业为重，不越权，不抢权，通过建立AB角制度，相互搭台，相互补台，争着干点实事。”兖矿集团党委副书记、董事岳宝德说。

岳宝德之前曾担任山东建筑大学副校长，来到兖矿后，他利用教育和文化资源丰富的优势，主动带头做起了跨界和“越界”的事情。在他的协调下，兖矿集团与中国石油大学（华东）今年4月份在青岛签署战略合作协议，共建“石大兖矿新能源学院”；去年底，兖矿集团与中国矿业大学、厄瓜多尔钦博拉索理工大学签署合作办学框架协议，三方联合创办“兖矿学院”，为兖矿集团在厄瓜多尔的发展提供本土化人才支撑。

“这都得益于三会一层的良性运转。”岳宝德介绍，在兖矿三会一层的权力边界很清晰，党委会领导、董事会决策、经理层运营管理，清晰界定公司股东会、董事会、经理层的职责范围，确定各自在决策、执行、监督中的工作和重点。

“我在这里过的很充实。”岳宝德笑呵呵的说。